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Le Management par l’intelligence collective et émotionnelle

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Démon­trez en quoi l’intelligence col­lec­tive est un atout pour le management.

Ce tra­vail a été fait dans le cadre de ma recherche lors de mes études en psy­cholo­gie du travail.

Qu’est-ce que l’intelligence collective ?

L’in­tel­li­gence col­lec­tive ou de groupe se man­i­feste par le fait qu’une équipe d’a­gents coopérants peut résoudre des prob­lèmes plus effi­cace­ment que lorsque ces agents tra­vail­lent isolé­ment. (Source Wikipédia)


D’après Gus­tave Le Bon, anthro­po­logue, psy­cho­logue social et soci­o­logue, exprime dans son livre la psy­cholo­gie des foules (Le Bon,1895), la par­tic­u­lar­ité la plus frap­pante présen­tée par un groupe psy­chologique est que quels que soient les indi­vidus qui le com­posent, quels que soient leurs modes de vie, leurs occu­pa­tions, leurs car­ac­tères, ou leur intel­li­gence, le fait qu’ils for­ment un groupe les dotes d’une sorte d’esprit col­lec­tif qui peut les faire ressen­tir, penser, et agir d’une manière très dif­férente de celle dont chaque indi­vidu aurait ressen­ti, pen­sé, et agi s’il avait été isolé.

Dans le monde du tra­vail, l’intelligence col­lec­tive est une organ­i­sa­tion reposant sur la capac­ité à faire tra­vailler ensem­ble des pro­fils divers et var­iés (salariés, col­lab­o­ra­teurs externes, clients, four­nisseurs) con­tribuant à un même projet.

Dans une société en pleine muta­tion et en pleine remise en ques­tion suite à la pandémie COVID, où les repères se brouil­lent et les change­ments se suc­cè­dent rapi­de­ment. Les nou­velles pra­tiques autour de l’Intelligence Col­lec­tive seraient le change­ment à adopter pour une décli­nai­son poten­tielle­ment sal­va­trice, en ter­mes de management.

Observations :

Le MANAGEMENT à cette oblig­a­tion d’évoluer avec son temps, nous avons con­nu l’ère du TAYLORISME qui a vu sa gloire au 20e siè­cle. Puis en par­al­lèle Le pre­mier auteur majeur à for­muler l’expression est Franck L. Ward, l’un des pères de la soci­olo­gie améri­caine. En 1906, il affirme : « La mesure avec laque­lle la société va évoluer dépen­dra de son intel­li­gence col­lec­tive. C’est à la société ce que la puis­sance du cerveau est à l’individu. » Il est aus­si le pre­mier à avoir évo­qué le terme de sociocratie. Mais le con­cept ne prend pas. Le ter­rain n’est pas prêt à l’accueillir. Dans les années 1920–1930, John Dewey appelle de ses vœux une « intel­li­gence col­lec­tive opérée par l’action coopéra­tive ». En 1971, David Wech­sler, qui n’est autre que l’auteur des tests d’intelligence (indi­vidu­elle), Il y affirme : « Une intel­li­gence peut être nom­mée col­lec­tive quand elle implique l’effort men­tal d’un groupe et non d’un indi­vidu ». Il pré­cise que la ques­tion prin­ci­pale est non seule­ment de savoir si un groupe de per­son­nes tra­vail­lant ensem­ble éla­bore une meilleure réponse, mais de savoir si un indi­vidu seul aura cette même créa­tiv­ité en dehors du groupe. Pourquoi ? Car un indi­vidu déjà créatif dans son orig­ine aura davan­tage de créa­tion au sein d’un groupe issu de cette sen­si­bil­ité créa­tive. Dans les années 1980, les biol­o­gistes E.O. Wil­son et B. Holl­dobler met­tent en évi­dence l’intelligence col­lec­tive des four­mis, ou plutôt de la colonie en tant que super-organ­isme. De son côté T. See­ley écrit sur l’intelligence col­lec­tive des abeilles, dévoilant pro­gres­sive­ment leurs remar­quables mécan­ismes de prise de déci­sion démoc­ra­tiques, mais respectueuse de leur reine.

L’intelligence collective avantage ou inconvénients ?

Nous avons pu con­stater « post crise » que pour fédér­er les équipes éprou­vées par la soli­tude et l’individualisme, le tra­vail de pos­ture sur l’intelligence col­lec­tive a révélée des bien­faits notam­ment avec l’introduction de nou­velles méthodolo­gies de tra­vail. Comme le world café est un proces­sus créatif qui vise à faciliter le dia­logue con­struc­tif et le partage de con­nais­sances et d’idées, en vue de créer un réseau d’échanges et d’actions. Ce proces­sus repro­duit l’ambiance d’un café dans lequel les par­tic­i­pants débat­tent d’une ques­tion ou d’un sujet en petits groupes autour de tables, ou sous for­mat hybride. Des entre­pris­es ont approu­vé cette méth­ode qui est aus­si une méth­ode de réso­lu­tion en cas d’impasse pour le man­ag­er, car sa vision n’est pas for­cé­ment celle de son équipe. C’est pourquoi, il est par­fois essen­tiel de cor­ro­bor­er sur des méth­odes col­lec­tives qui con­vi­en­nent à l’unissons. Nous pou­vons pren­dre exem­ple de ces entre­pris­es qui ont testé pour nous ces méthodes.

Depuis sep­tem­bre 2017, Pôle emploi s’est engagé sur le plan nation­al dans une démarche de type ”entre­prise libérée” appelée ”Le Nou­veau Pari de la Con­fi­ance”. Celle-ci vise à faire évoluer les modes de col­lab­o­ra­tion et de man­age­ment de Pôle emploi au béné­fice des salariés et des publics deman­deurs d’emploi et employeurs. L’ob­jec­tif est d’aller vers un mod­èle plus en con­fi­ance, plus agile, plus respon­s­abil­isant, plus inno­vant et généra­teur de per­for­mance sociale et opérationnelle.

Stéphane Mar­tin, Prési­dent du Groupe Develop’Invest, pub­lié dans le livre blanc de l’APEC « Man­agers, leviers d’attractivité de votre entre­prise » abor­de l’intelligence col­lec­tive comme atout de recrute­ment et de fidéli­sa­tion collaborateur.

Enfin, une entre­prise ou un groupe adop­tant l’intelligence col­lec­tive ou l’empowerment s’inscrit dans une démarche poli­tique RH et RSE durable, pourquoi ? Car c’est abor­der une cul­ture du dia­logue, de la délibéra­tion, à la fois pour apais­er les frus­tra­tions et amélior­er le cli­mat social. C’est une véri­ta­ble ingénierie de la dis­cus­sion est aus­si un atout pour mieux per­me­t­tre à cha­cun, des col­lab­o­ra­teurs, de se sen­tir écouter, de pren­dre des ini­tia­tives, de trou­ver sa place, c’est-à-dire de s’impliquer.

Cepen­dant, il y a cer­taines iden­ti­fi­ca­tions à ne pas nég­liger quand nous instau­rons une poli­tique d’intelligence col­lec­tive, car per­son­ne ne con­testera ouverte­ment la néces­sité de coopér­er. Tout le monde dit et pense qu’il faut coopérer.

Tout d’abord, au niveau indi­vidu­el, la résis­tance au change­ment est un pre­mier frein, sur le plan cul­turel, la peur de l’inconnu, du change­ment d’habitudes ou la rup­ture de la rou­tine peu­vent être con­sid­érées comme une mise en dan­ger. Sur le plan tech­nique, toute trans­for­ma­tion néces­si­tant une évo­lu­tion des com­pé­tences, tous les indi­vidus ne s’en sen­tent pas capa­bles ou ne souhait­ent pas. Enfin sur le plan man­agér­i­al, si le sens du change­ment n’est pas com­pris, la com­mu­ni­ca­tion sera mau­vaise et il y aura des incom­préhen­sions et des con­flits au sein du service.

Côté ani­ma­tion de groupe : le co-développe­ment de la col­lab­o­ra­tion et des inter­ac­tions entre les col­lab­o­ra­teurs peut être source de con­flits, soit parce que le sujet est trop com­plexe, soit par parce que le proces­sus n’est pas compris.

Du côté des man­agers, la crainte prin­ci­pale est la perte de pou­voir. En accep­tant de partager l’information, en lais­sant plus d’autonomie à ses col­lab­o­ra­teurs, cer­tains peu­vent se sen­tir dépos­séder d’une par­tie de leur autorité.

Par ailleurs, sur le plan col­lec­tif de la struc­ture, c’est un peu David con­tre Goliath, si vous êtes seul à utilis­er l’intelligence col­lec­tive dans une struc­ture où le man­age­ment est direc­tif, vous aurez du mal à con­fig­ur­er ce type de mécan­isme, d’où l’importance de respecter la poli­tique entre­prise instaurée.

L’intelligence col­lec­tive est-elle un avan­tage ou un incon­vénient ? Nous avons pu démon­tr­er que c’est un fac­teur de réus­site si elle est bien util­isée, mais c’est aus­si un fac­teur d’alerte en cas de craintes du col­lec­tif, du man­ag­er ou si la poli­tique entre­prise n’adhère pas à cette méth­ode. Pour bien utilis­er l’intelligence col­lec­tive dans son mode opéra­toire de man­age­ment opti­mal, il est sug­géré de faire faire adhér­er les col­lab­o­ra­teurs, qui s’inscrivent dans la con­duite du changement. 

C’est pourquoi, j’ai décidé de ren­dre ce devoir par­tic­i­patif et de soumet­tre la ques­tion au sein d’un groupe de tra­vail, que j’ai con­stru­it et com­posé de 8 femmes et 1 homme, issu de milieux dif­férents. Ils m’ont fait réfléchir sur la pos­si­bil­ité de co-con­stru­ire avec l’équipe, par le biais d’un con­trat, comme un con­trat de tra­vail ou d’engagement, il en a résulté qu’il s’appellerait le con­trat de coopéra­tion d’intelligence collective.

Le process serait imag­iné et défi­ni ensem­ble sur nos attentes, nos besoins dans un pre­mier temps pour répon­dre à la ques­tion d’individu. Puis dans un sec­ond temps ramen­er l’individualité à la notion de col­lec­tif en définis­sant la notion de coopéra­tion et de non-coopération.

Qu’est-ce que la coopéra­tion ? Quand suis-je coopératif ? Quand je ne le suis pas ? Autant de ques­tions qui ont poussé à la con­clu­sion de la prise d’initiative, l’entraide, la sol­i­dar­ité, l’épanouissement et la val­ori­sa­tion pro­fes­sion­nelle et personnelle.

Ce partage des con­nais­sances, com­pé­tences et expéri­ences se traduit favor­able­ment sur l’efficacité des équipes et la per­for­mance glob­ale de l’entreprise ou de l’institution.

Com­pren­dre l’intelligence col­lec­tive, c’est s’appuyer sur les mul­ti­ples d’intelligences :

− Intrap­er­son­nelle pour revoir ses mod­èles du monde et se décon­di­tion­ner par une sérieuse introspection.

− Inter­per­son­nelle pour entr­er en rela­tion de col­lab­o­ra­tion, pour faire preuve de sen­si­bil­ité sociale et respecter une équité de parole.

Intelligence collective et intelligence émotionnelle :

Cepen­dant, qui dit intel­li­gence col­lec­tive par­le for­cé­ment d’intelligence émo­tion­nelle, or man­ag­er des humains c’est man­ag­er des émo­tions dans un milieu professionnel. 

D’après le Psy­cho­logue améri­cain Daniel GOLLEMAN, il abor­de l’intelligence émo­tion­nelle d’abord sur notre cerveau, qui se divise en réal­ité en deux : l’un pense ; l’autre ressent. La par­tie la plus prim­i­tive du cerveau gou­verne les fonc­tions vitales essen­tielles comme la res­pi­ra­tion. C’est lui qui per­met au corps de fonc­tion­ner nor­male­ment et de réa­gir de manière à sur­vivre. Ce cerveau dit rep­tilien ou “émo­tion­nel” exis­tait bien avant le cerveau “rationnel”. C’est grâce à lui que l’homme a dévelop­pé des réflex­es de survie.

Mais c’est le développe­ment du sec­ond cerveau, le “rationnel” ou cor­ti­cal, qui per­met à l’hu­main de béné­fici­er d’un réper­toire diver­si­fié de réac­tions face à une émo­tion telle que la peur, par exem­ple. Le cerveau émo­tion­nel inter­vient dans le raison­nement autant que le cerveau pen­sant. Dans le bal­let des sen­ti­ments et de la pen­sée, nos fac­ultés affec­tives nous guident con­stam­ment dans nos choix. Le cerveau rationnel joue un rôle exé­cu­tif dans nos émo­tions sauf lorsque celles-ci échap­pent à notre con­trôle et que le cerveau émo­tion­nel règne en maître. C’est pour cette rai­son que lorsque nous dia­loguons nos deux cerveaux jouent à chaque instant, entre le bas­cule­ment émo­tion­nel et rationnel. Il n’est pas rare de voir le cerveau émo­tion­nel paral­yser le cerveau rationnel, ce qui peut par­fois génér­er des réac­tions émo­tion­nelles, sou­venez-vous le corps par­le quand les émo­tions s’expriment.

L’ap­ti­tude émo­tion­nelle est une méta-capac­ité : elle déter­mine avec quel bon­heur nous exploitons nos autres atouts, y com­pris notre intellect.

Dans son ouvrage de référence “Frames of mind” (1983), Howard Gardner répartit l’intelligence émotionnelle en 5 domaines principaux :

· La con­nais­sance des émo­tions : la capac­ité à iden­ti­fi­er ses pro­pres émo­tions (recon­naître que l’on est de méchante humeur, c’est déjà vouloir ne plus l’être)

• La maîtrise des émo­tions : savoir adapter ses sen­ti­ments à chaque situation

• L’au­to-moti­va­tion : la capac­ité à remet­tre à plus tard la sat­is­fac­tion d’un désir ou de réprimer ses pulsions

• La per­cep­tion des émo­tions d’autrui : l’empathie

• La maîtrise des rela­tions humaines : l’ap­ti­tude à entretenir de bonnes rela­tions avec autrui.

Les individus se répartissent en 3 catégories selon leurs rapports avec leurs émotions :

· Ceux qui ont con­science d’eux-mêmes et savent maîtris­er et ajuster leurs émotions

· Ceux qui se lais­sent sub­merg­er par leurs émo­tions et per­dent toute distance

· Ceux qui acceptent leurs dis­po­si­tions d’e­sprit sans réa­gir : avec le sourire pour les opti­mistes, avec une ten­dance dépres­sive pour les pessimistes.

La maîtrise de soi est tenue pour une ver­tu depuis Pla­ton. C’est-à-dire la capac­ité de résis­ter aux tem­pêtes intérieures déclenchées par les coups du sort au lieu d’être “l’esclave de ses pas­sions”. Le but étant l’équili­bre et non l’ex­tinc­tion des émo­tions. Comme l’ob­ser­vait Aris­tote, ce qui est désir­able c’est une émo­tion appro­priée, un sen­ti­ment pro­por­tion­né aux cir­con­stances. Dans l’arith­mé­tique du cœur, c’est le rap­port entre les émo­tions pos­i­tives et les émo­tions néga­tives qui déter­mine le sen­ti­ment de bien-être.

La colère est le mou­ve­ment de l’âme le plus dif­fi­cile à maîtris­er. Elle est en effet la plus séduisante des émo­tions néga­tives : le mono­logue intérieur auto-sat­is­fait qui la déclenche four­nit à l’e­sprit des argu­ments con­va­in­cants. À l’inverse de la tristesse, la colère pro­cure de l’én­ergie voire de l’e­uphorie. Son déto­na­teur uni­versel est le sen­ti­ment d’être men­acé. Ensuite elle se nour­rit d’elle-même. Le fait de remâch­er sa colère l’at­tise. Laiss­er libre cours à sa colère peut don­ner l’im­pres­sion d’être salu­taire. En réal­ité, les explo­sions de rage exci­tant le cerveau émo­tion­nel, la per­son­ne finit par être plus en colère qu’a­vant. C’est l’escalade !

Ce n’est qu’en changeant de per­spec­tive qu’on peut par­venir à étein­dre les flammes… Une infor­ma­tion apaisante per­met une réé­val­u­a­tion des événe­ments à l’o­rig­ine de la colère et offre l’oc­ca­sion d’une dés­escalade. Si les dis­trac­tions (l’hu­mour au pre­mier chef) exer­cent un effet cal­mant, c’est juste­ment qu’elles inter­rompent le train de pen­sées agres­sives. L’anx­iété est une autre émo­tion répan­due qu’il est pos­si­ble de chas­s­er en en détour­nant l’at­ten­tion. Au lieu de trou­ver des solu­tions, les anx­ieux se bor­nent générale­ment à rumin­er. Par ailleurs l’anx­iété mine l’in­tel­lect : les ressources men­tales acca­parées par la rumi­na­tion des soucis ne sont plus disponibles pour le traite­ment d’autres infor­ma­tions. Notre atten­tion est d’au­tant moins disponible pour rechercher les bonnes réponses.

La notion de management par l’intelligence :

Diriger ce n’est pas domin­er, c’est savoir per­suad­er les autres de tra­vailler pour attein­dre un but com­mun. Dans ce cadre, on peut définir le feed­back comme l’information dont mon col­lab­o­ra­teur a besoin pour avancer dans la bonne direction.

Un bon feed­back insiste sur ce que la per­son­ne a accom­pli et sur ce qu’elle peut encore accomplir.

Le feed­back doit être con­struc­tif et non destruc­tif, dire à la per­son­ne « vous n’êtes pas fait pour ce poste ! » n’a rien de con­struc­tif, bien au con­traire on va touch­er l’émotion de la per­son­ne pour mieux pou­voir domin­er celle-ci, par­fois fait inten­tion­nelle­ment malheureusement.

Il s’agit là en tant que man­ag­er d’ouvrir l’esprit cri­tique, en ouvrant cet esprit on con­stru­it la volon­té de prise de con­science et donc de décision :

Selon Golle­man, une prise de cri­tique doit se tenir en 4 phases :

  • Soyez pré­cis
  • Soyez présent, « entre 4 yeux »
  • Pro­posez ou envis­agez une solu­tion, ouvrez
  • Soyez sen­si­ble, faites preuve d’empathie, ajustez le ton pour opti­miser l’impact. Une cri­tique effi­cace doit être enten­due par l’interlocuteur sans qu’il se sente attaqué.

Ce qui me per­met de vous dire « atten­tion aux préjugés », les croy­ances qui nous ont été inculqués dès notre enfance, comme son nom l’indique sont des croy­ances, notre plus grand com­bat en tant que man­ag­er sera de devoir out­re pass­er nos préjugés et de pren­dre de la hau­teur / du recul / de la dis­tance et d’agir en per­son­ne ressources.

D’où notre apti­tude en qual­ité de man­ag­er à dévelop­per et à nous intéress­er à la sen­si­bil­ité sociale. D’après une étude menée par l’université du QUEBEC à Mon­tréal au sein du lab­o­ra­toire des sci­ences appliquées du com­porte­ment. La sen­si­bil­ité sociale se base sur l’observation directe des com­porte­ments soci­aux et non soci­aux des sujets en fonc­tion des inter­ac­tions avec des adultes, des pairs ou des inter­venants (For­get, 1987). Dans ce con­texte, il est démon­tré que l’entourage immé­di­at d’une per­son­ne peut ren­forcer sociale­ment cer­tains com­porte­ments cibles. Le biais représente les dif­férences paramé­tra­bles entre les com­porte­ments et entre la généralité.

Prenons, exem­ple sur une étude qu’a mené mon amie le DOCTEUR GRALL, sur l’hésitation vac­ci­nale des patients. Les pos­tures vac­ci­nales s’inscrivent dans un con­tin­u­um allant de l’acceptation sans con­di­tion au refus com­plet. L’opposition rad­i­cale s’avère un phénomène mar­gin­al et pra­tique­ment incon­trôlable, mais les craintes et hési­ta­tions affectent une par­tie de la pop­u­la­tion dont les médecins général­istes ne sont pas exclus. Qua­tre pro­fils de patients sont décrits : les indif­férents, les atten­tistes, les méfi­ants et les cal­cu­la­teurs, dont ceux qui acceptent, ceux qui dif­fèrent, ceux qui refusent le vaccin.

Pour appréhen­der l’hésitation vac­ci­nale des médecins général­istes, Mac­Don­ald and the SAGE group met­tent en avant trois piliers : selon la règle des « 3C mod­el » con­fi­dence, com­pla­cen­cy and convenience.

  • La con­fi­ance est reliée à l’efficacité et sécu­rité des vac­cins, à la poli­tique vac­ci­nale et aux indus­tries délivrant les vac­cins. Ce qui nous rat­tache à la fia­bil­ité des compétences.
  • La com­plai­sance est rat­tachée à la per­cep­tion d’un faible risque des mal­adies. Ce qui nous rat­tache à la sécu­rité du traitement.
  • La com­mod­ité à des déter­mi­nants pra­tiques tels que la disponi­bil­ité, l’accessibilité…(financières ect…)

De ce fait, trois prismes doivent être con­sid­érés : le con­texte poli­tique, his­torique et économique, l’opinion des indi­vidus et la vac­ci­na­tion en elle-même.

Autrement dit, le réel défi du médecin est d’arriver à con­duire ses patients vers une déci­sion opti­male pour leur san­té. De leur per­me­t­tre de pren­dre con­science de l’ensemble de la vac­ci­na­tion tout en prenant en compte, l’émotionnel de la per­son­ne. Sa capac­ité à con­sci­en­tis­er d’elle-même, tout en pal­liant les poten­tiels biais extérieurs qui rési­dent sur ce sujet. Utilis­er la peur ne servi­ra à rien et encore moins l’intimidation, la clé d’une réus­site opti­male est la com­mu­ni­ca­tion et donc d’atteindre une sen­si­bil­ité sociale globale.

Afin de faire le lien avec le rôle de Man­ag­er, tout en con­ser­vant un engage­ment de con­fi­ance avec ses col­lab­o­ra­teurs, il fau­dra indé­ni­able­ment pour le Man­ag­er d’équipe, faire un tra­vail en amont de réflex­ion qui induira ques­tion­nements, hési­ta­tions et engage­ments. Pour appréhen­der cette réflex­ion le Doc­teur GRALL con­seille de cul­tiv­er son esprit cri­tique, c’est pourquoi elle recommande :

  • D’appréhender nos représentations.
  • De dis­pos­er d’un argu­men­taire sincère, vrai, trans­par­ent sans utilis­er la peur.
  • De dévelop­per nos habiletés com­mu­ni­ca­tion­nelles et nos com­pé­tences émotionnelles.

Conclusion :

Man­ag­er des col­lab­o­ra­teurs c’est man­ag­er des émo­tions, c’est entraîn­er son équipe vers une per­for­mance col­lec­tive qui révèle chaque indi­vidu dans leurs apti­tudes individuelles.

C’est savoir aus­si amen­er une équipe vers des actions qui peu­vent être lim­itées par des biais, mais qu’on devra appréhen­der avec argu­ments, habil­ités com­mu­ni­ca­tion­nelles et sen­si­bil­ité sociale.

Man­ag­er par l’intelligence col­lec­tive se développe par notre pro­pre sen­si­bil­ité, quand nous devenons man­ag­er nous garan­tis­sons la réal­i­sa­tion d’une com­mande tout en con­ser­vant la con­fi­ance de notre équipe. Cer­taines com­man­des pour­ront vous paraître absur­des mais devront cepen­dant être réal­isées. C’est là que nous devons retrouss­er nos manch­es et faire preuve d’agilité et de bon sens pour que nos pris­es de déci­sions soient accep­tées par nos collaborateurs.

Alors man­ag­er par l’intelligence col­lec­tive, oui à plusieurs conditions :

Être au clair sur la notion de man­age­ment par le développe­ment de la confiance.

Être au clair sur nos capac­ités à man­ag­er, suis-je bien dans ma vie ? Dans ma peau ? Dans ma per­cep­tion avec l’autre ? Suis-je prêt à cass­er les biais, croy­ances qui sont en moi ? …

Être apte à dévelop­per l’agilité et l’instabilité émotionnelle.

Com­pren­dre que man­ag­er c’est révéler le poten­tiel de cha­cun et accom­pa­g­n­er les col­lab­o­ra­teurs dans leur évo­lu­tion, que ce soit intra ou interentreprise.

Man­ag­er c’est sans préjugés sur nos col­lab­o­ra­teurs, car sans eux il n’y a pas de tra­vail et sans tra­vail il n’y a pas de pro­duc­tion, et encore moins d’indicateurs de performances …

Man­ag­er par l’intelligence col­lec­tive et émo­tion­nelle, se développe donc par notre capac­ité à être et à vouloir intro­specter sur nous-même, avant d’entreprendre ce par­cours. Car oui, il y a des risques à ne pas nég­liger, un man­ag­er qui n’a pas la con­science de lui-même n’aura pas la capac­ité à accom­pa­g­n­er l’autre, ni à l’élever, c’est comme accom­pa­g­n­er un aveu­gle alors que vous êtes malvoy­ant. Autre risque, c’est de vouloir être trop col­lec­tif de ne plus laiss­er la délim­i­ta­tion entre votre rôle hiérar­chique et votre équipe, d’où le tra­vail de pos­ture. Vous êtes le leader ils vous font con­fi­ance mais atten­tion à bien respecter votre pos­ture qui ne doit ni être dis­tante ni être en mode « copinage ». Man­ag­er par l’intelligence col­lec­tive c’est man­ag­er selon une méth­ode, une sen­si­bil­ité un nou­v­el air social où les men­tal­ités et les nou­velles généra­tions ont besoin d’exprimer leurs tal­ents, « le copinage » n’a pas sa place dans ce rôle.

En autre, Tout est pos­si­ble dans le man­age­ment, il faut être juste con­scient de nos valeurs, nos devoirs, nos actions et notre per­cep­tion de la fonc­tion par l’intelligence col­lec­tive et émotionnelle.

Remer­ciements :

Doc­teur Gwe­naelle GRALL

Psy­cho­logue du tra­vail pôle emploi Sophia MOREAU

Références :

GOLEMAN INTELLIGENCE EMOTIONNELLE Syn­thèse par OLE — Févri­er 2013

Mac­Don­ald NE. The SAGE work­ing group on vac­cine hes­i­tan­cy. Vac­cine Hes­i­tan­cy : Def­i­n­i­tion, scopes and deter­mi­nants. Vac­cine 2015 ; 33 : 4161–4

Arti­cle uni­ver­sité de Bor­deaux Doc­teur GRALL L’hésitation vac­ci­nale : du con­cept à la pra­tique Deux­ième par­tie : Vers une amélio­ra­tion de nos pra­tiques vaccinales.

La sen­si­bil­ité sociale : Une recen­sion critique1 (Social sen­si­tiv­i­ty: A crit­i­cal review) Pier-Olivi­er Caron, François Roy­er & Jacques For­get Uni­ver­sité du Québec à Mon­tréal Lab­o­ra­toire des Sci­ences Appliquées du Com­porte­ment (Cana­da). Con­férence Charles PEPIN con­fi­ance en soi